http://pics-78.hi5.com/userpics/278/494/49489278.img.thumb.jpg

GERENCIA ESTRATEGICA

My Photo
Name:
Location: Tacna, Peru
BlogsPeru.com

Thursday, July 21, 2005

CASO: TASA REFUERZA EL NEGOCIO DEL PESCADO CONGELADO

Tecnológica de Alimentos (TASA), la empresa pesquera del grupo Brescia, reforzará su negocio de pescado congelado y comenzará a trabajar con planta propia desde octubre, cuando estén listas sus nuevas instalaciones. El grupo ha invertido US$14 millones para levantar una planta de congelado en Ventanilla, la cual se viene construyendo sobre un terreno de 10.000 m2, adyacente a su planta harinera. Con esto, se busca reforzar el área de consumo humano directo (compuesto por pescado fresco, pescado congelado, y algo de conservas), que apenas representa un 5% de las ventas totales de la empresa (unos US$62 millones). ¿Cómo lo harán? Incrementando la producción. Bajo el esquema actual de maquila la empresa procesa 6.000 toneladas anuales, pero con una planta propia espera procesar unas 30.000 TM y llegar a las 60.000 TM en el mediano plazo.

Según Humberto Speziani, asesor de la alta dirección de la pesquera, con el negocio reforzado usarán mejor los activos (embarcaciones) de la empresa en tiempos de veda. Sobre el potencial del negocio, Speziani señaló que en los primeros tres años quieren vender unos US$30 millones, pero advirtió que no solo el mercado externo resulta interesante: "Perú importa de Chile entre 12.000 y 20.000 toneladas anuales solo de jurel, y esa es justamente una de las oportunidades que hemos visto". Otro nicho interesante es el de las provincias. "Ya hemos venido realizando algunos envíos de jurel y caballa al interior del país, pero queremos reforzar ese mercado". Sobre las exportaciones, señaló que estas se destinarán principalmente al África, Japón y Corea.

Dia_1, El Comercio Lunes 18 de Julio de 2005

CUESTIONARIO CASO KOLA REAL

En caso Kola Real – Ejemplo de cómo se puede salir adelante

http://www.perupymes.com/modules/news/print.php?storyid=4

Responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las estrategias que usted puede identificar en el presente caso?, conteste sólo después de leer las Estrategias según Fred David?
2. ¿Es posible identificar oportunidades de negocios en escenarios inestables, complicados y adversos? Explique brevemente
3. Haga un breve comentario del caso

Nota: Sea breve y preciso en sus respuestas

Wednesday, July 20, 2005

CUESTIONARIO CASO WONG

  1. Cuál es la estrategia que utiliza Wong en cambiar su nombre corporativo de E. Wong a Wong?
  2. Qué importancia tiene la eliminación de una letra de una marca, sin un adecuado esfuerzo de marketing?
  3. Haga un breve comentario sobre el caso

Nota: Sea breve y conciso en sus respuestas.

ESTRATEGIAS - Fred David

ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS

INTEGRACION HACIA ADELANTE
Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas

INTEGRACION HACIA ATRÁS
Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores

INTEGRACION HORIZONTAL
Buscar la propiedad o mayor control de los competidores

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

PENETRACION DE MERCADO
Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.

DESARROLLO DE MERCADO
Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.

DESARROLLO DE PRODUCTO
Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual.

ESTRATEGIAS DIVERSIFICATIVAS

DIVERSIFICACION CONCENTRICA
Añadir nuevos productos pero relacionados.

DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO
Añadir nuevos productos no relacionados.

DIVERSIFICACION HORIZONTAL
Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales.

OTRAS

ASOCIACIONES
Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.

REDUCCION
Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas.

DESPOSEIMIENTO
Venta de una división o parte de una organización.

LIQUIDACION
Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.

COMBINACION
Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.

Monday, July 18, 2005

CASO WONG


Detrás de la marca
Si bien se le puede haber "pasado la mano", Wong arriesgó y su campaña logró capturar la atención para transmitir su nueva promesa. Algo que le será de utilidad en un rubro cada vez más competitivo.
"Nos sentimos traicionados", "indignados", "preocupados", fueron algunas reacciones que se escuchaban el domingo por la publicación del aviso que decía: "...este miércoles cerraremos nuestras tiendas porque E. Wong desaparece... Esperamos que pronto nos volvamos a encontrar".
"Se les pasó la mano", era el comentario cuando tras el "susto" generado, se conocía que se trataba solo de un cierre temporal para un cambio de imagen. ¿Exageró la familia Wong? A partir del martes, ya era común percibir cierto "resentimiento" contra la campaña de quienes sentían se les "había mentido". ¿Soberbia? Para algunos sí, pues "se habían atrevido a jugar con los sentimientos de la gente", algo que lo hace solo alguien que sabe que tiene ese poder. Para los más fríos, una decisión que toma solo quien conoce sus fortalezas, sus riesgos y apuesta.
No nos corresponde calificar los sentimientos de la gente. Por ello, si se aislan los factores subjetivos, la pregunta es: ¿Fue una campaña de intriga efectiva? En ingresos solo el tiempo lo dirá, pero en impacto todo hace parecer que sí: en solo cuatro días, Wong, aprovechando su cambio de marca, puso de vuelta y media a sus clientes, les hizo tomar conciencia de lo que implicaba en sus vidas (en lo práctico y en lo emocional) y logró captar la atención suficiente para transmitir su nueva promesa: "mantener la calidad del servicio y de atención al cliente pero con mejores precios", una promesa que sus clientes deberán evaluar.
¿Cuántas empresas peruanas tienen la capacidad de lanzar una campaña tan agresiva? Muy pocas. Si bien para algunos se le puede haber "pasado la mano", Wong se comportó como lo hace una empresa líder en su rubro, pero a la vez como una consciente de los riesgos que implica desenvolverse en un mercado en el que la competencia evoluciona en calidad del servicio y con precios más bajos. La reacción de sus clientes (e incluso de los que no lo son) y de la competencia (que rápidamente lanzó una campaña para contrarrestarla) son muestra de que la jugada fue efectiva.
No en vano hoy Wong es caso de estudio en varias escuelas de negocios de América Latina y, según afirman sus competidores, su servicio al cliente lleva años de avance respecto del que brindan algunos supermercados chilenos líderes regionales en el comercio minorista. Sería saludable que más empresarios peruanos tomaran decisiones arriesgadas (los Añaños y el grupo Gloria también son ejemplos en su ámbito y dimensión).
Solo queda esperar la respuesta de la competencia, que no se quedará con los brazos cruzados. El consumidor será el principal beneficiado.
David Rivera
Economista
(Editor) Dia_1 El Comercio 11/07/2005

CONTENIDO DEL CURSO


I. DATOS GENERALES:

1.1 ESC. PROFESIONAL : INGENIERIA COMERCIAL
1.2 ASIGNATURA : GERENCIA ESTRATEGICA
1.3 PRE-REQUISITO : PLANIFICACION ESTRATEGICA
1.4 CICLO : X
1.5 HORAS : 04
1.6 CRÉDITOS : 04
1.7 DOCENTE : ING. JULIO GÁRATE DELGADO

II. OBJETIVO GENERAL:

Brindar al alumno conocimientos generales de la Gerencia Estratégica y su aplicación en la Empresa.

III EVALUACION

3.1 Sistema de evaluación

Exámenes 60%
Practicas Calificadas 20%
Trabajos e Intervenciones Orales 20%
--------
100%
3.2 Requisitos de aprobación
Asistencia regular supervisada
La nota mínima de aprobación será 11 (ONCE)

IV. CONTENIDO

PRIMERA PARTE: VISION GENERAL DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

1.1 El proceso de gerencia estratégica
1.1.1 ¿Qué es gerencia estratégica?
1.1.2 Terminología clave en el estudio de la gerencia estratégica
1.1.3 Estrategas: formulación de la misión: fortalezas internas; debilidades internas; oportunidades externas; objetivos; estrategias, metas; políticas
1.1.4 Etapas en el proceso de gerencia estratégica
1.1.5 Formulación, ejecución y evaluación de estrategias
1.1.6 El modelo de la gerencia estratégica
1.1.7 La gerencia estratégica aplicada a las empresas pequeñas
1.2 La naturaleza de la gerencia estratégica
1.3 Estrategias en acción

SEGUNDA PARTE: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

2.1 La misión empresarial
2.1.1 Formulación de la misión
2.1.2 La importancia de una misión empresarial, la naturaleza de la misión empresarial
2.1.3 Marco para redactar y evaluar la formulación de la misión
2.1.4 Componentes de la formulación de misión
2.1.5 Evaluación de la formulación de misiones

2.2 El análisis ambiental
2.2.1 Marco para efectuar auditoría externa
2.2.2 Variables ambientales claves
2.2.3 Fuerzas económicas, fuerzas sociales, culturales, demográficas y geográficas, fuerzas jurídicas, gubernamentales y políticas, fuerzas tecnológicas, fuerzas competitivas, preguntas claves sobre competidores
2.2.4 Fuentes claves de la información ambiental
2.2.5 Técnicas y herramientas de predicción
2.2.6 La matriz de perfil competitivo
2.2.7 La matriz de evaluación de factor externo

2.3 La evaluación interna
2.3.1 Relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa
2.3.2 La auditoría gerencial
2.3.3 Planificación, organización, motivación, selección de personal, control; un cuestionario de auditoría gerencial
2.3.4 La auditoría de mercadeo
2.3.5 Análisis de clientela; compra, planificación de productos y servicios, planificación de precio, distribución, investigación de mercadeo, análisis de oportunidad, responsabilidad social, un cuestionario sobre auditoría de mercadeo.
2.3.6 La auditoría financiera
2.3.6.1 Las funciones de las finanzas, razones financieras básicas, estado de fuentes y usos de fondos, un cuestionario de auditoría financiera
2.3.7 La auditoría de producción
2.3.7.1 Las funciones de producción, un cuestionario de auditoría de producción
2.3.8 La auditoría de investigación y desarrollo
2.3.8.1 Funciones de investigación y desarrollo, investigación y desarrollo realizada externamente un cuestionario de auditoría de investigación y desarrollo.
2.3.9 La matriz de evaluación de factor interno

2.4 Análisis y selección estratégicos
2.4.1 Fijación de objetivos
2.4.2 Marco analítico de formulación de estrategia
2.4.3 La etapa de entrada de datos
2.4.4 La matriz de evaluación de factor interno, la matriz de evaluación de factor externo, la matriz de perfil competitivo
2.4.5 La etapa comparativa
2.4.6 La matriz debilidades – oportunidades - fortalezas – amenazas (FODA); la matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PEEA); la matriz del grupo consultor de Boston (GCB); la matriz interna – externa (IE); la matriz de gran estrategia
2.4.7 La etapa decisoria
2.4.8 La matriz cuantitativa de planificación estratégica (CPE); aplicación de la matriz CPE; virtudes y limitaciones dela matriz CPE
2.4.9 La política de formulación de estrategias
2.4.10 El papel de una junta directiva

TERCERA PARTE: EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA

3.1 Ejecución de estrategias
3.1.1 El proceso de ejecución de estrategias
3.1.2 Marco para la ejecución de estrategias; pautas para la ejecución de estrategias
3.2 Perspectivas gerenciales de la ejecución de estrategias
3.3 Fijación de metas, establecimiento de políticas y asignación de recursos
3.4 Fijación de metas, establecimiento de políticas y asignación de recursos

CUARTA PARTE: EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

4.1 Evaluación, control y revisión de estrategias
4.1.1 El proceso de evaluación de estrategias
4.1.2 Un marco de evaluación de estrategias
4.1.3 Revisión de los fundamentos de la estrategia, medición del rendimiento organizacional, adopción de medidas correctivas
4.1.4 Requisitos de un sistema efectivo d evaluación


BIBLIOGRAFIA

David, R. Fred La Gerencia Estratégica
Colombia, Legis 9/e, 1994

David R. Fred. Conceptos de Administración Estratégica

9na. Edición. Pearson Mejico, 2003

Stoner James y otros Administración
México, Prentice Hall Hispanoamericana, 6/e 1996

HELLRIEGEL/JACKSON/SLOCUM Administración un enfoque basado en competencias
México, thomson 9na Edición 2002